D1
Dossier 1 · CafeCulture — Désamorcer un conflit interpersonnel en escalade
📄 Document 1 — Chronologie du conflit Mathieu / Priya chez CafeCulture
Historique des tensions (3 semaines)
- Semaine 1 : Mathieu (chef de salle, 5 ans d'ancienneté) et Priya (barista senior, 4 ans) ont un désaccord sur la rotation des tâches lors des pics d'affluence. Mathieu pense que Priya « évite les postes difficiles ». Priya estime que Mathieu « la met toujours sur les postes les moins valorisants ».
- Semaine 2 : Les échanges deviennent secs. Priya ne répond plus aux briefings de Mathieu. Mathieu note les arrivées de Priya avec une précision inhabituelle. Un client a remarqué une tension et en a parlé à Jade.
- Semaine 3 : Lors d'une soirée événement, Mathieu a ouvertement critiqué le travail de Priya devant 3 collègues. Priya a quitté son poste 20 min avant la fin du service. Le reste de l'équipe prend parti — 5 pour Priya, 2 pour Mathieu, 2 évitent le sujet.
Contexte managérial
- Jade est manager depuis 8 mois. Elle n'a pas encore conduit de médiation formelle.
- Aucun règlement intérieur précis ne cadre les rôles de Mathieu et Priya sur la rotation des tâches.
- L'établissement est en sous-effectif depuis 6 semaines (1 poste vacant).
📝 Questions de mise en application
1
Situez le conflit Mathieu/Priya sur l'échelle d'escalade. Identifiez les 3 signaux qui montrent que Jade doit intervenir immédiatement, et expliquez pourquoi ne pas intervenir ferait empirer la situation.
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✅ Éléments de réponse
Niveau : le conflit est en phase N3 (conflit ouvert), à la limite du N4. La critique publique lors de la soirée événement et le départ anticipé de Priya sont des indicateurs de crise imminente.
3 signaux d'intervention immédiate :
- La critique ouverte devant collègues (atteinte à la dignité — risque RPS pour Priya).
- La coalition de l'équipe (5 pour Priya, 2 pour Mathieu) — le conflit bilatéral est devenu collectif.
- Un client a observé la tension — impact sur la qualité de service et l'image de l'établissement.
Pourquoi l'absence d'intervention aggrave : chaque jour sans intervention est interprété comme une tolérance implicite du comportement de Mathieu (critique publique). Priya peut se sentir abandonnée. Le collectif se fracture durablement. Le risque de passage au N4 (absentéisme, démission) est élevé dans un contexte de sous-effectif.
🎯 Grille d'auto-correction — Question 1
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°1 Diagnostic du niveau d'escalade conflictuelle |
Niveau non identifié ou moins de 2 des 3 signaux relevés. | Niveau correct et les 3 signaux relevés mais conséquence de la non-intervention peu développée. | Niveau N3 correctement identifié, les 3 signaux relevés et conséquence de la non-intervention clairement expliquée. | –
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2
Décrivez précisément comment Jade doit mener les entretiens individuels (étape 1 de la médiation) avec Mathieu puis avec Priya. Quelles questions poser ? Quelle posture adopter ?
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✅ Éléments de réponse
Posture de Jade : neutre, non-jugeante, à équidistance des deux parties. Elle ne prend pas parti, ne révèle pas ce que l'autre a dit, reformule sans interpréter.
Structure des entretiens individuels (même trame pour les deux) :
- Cadrage : « Je te reçois parce que j'observe une tension dans l'équipe. Je veux comprendre ta perspective. Ce que tu me dis reste confidentiel. »
- Expression des faits : « Raconte-moi ce qui s'est passé depuis 3 semaines, de ton point de vue. » Écoute active, prise de notes, aucun jugement.
- Exploration des besoins : « Qu'est-ce qui est important pour toi dans cette situation ? Qu'attends-tu de moi ? »
- Clôture : « Je vais aussi parler à l'autre personne. Ensuite on se retrouvera tous les trois pour trouver une sortie constructive. »
Questions spécifiques à éviter : « C'est vrai que Mathieu/Priya t'a critiqué ? » (orienter) ou « Qui a commencé ? » (judiciariser).
🎯 Grille d'auto-correction — Question 2
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°2 Conduite des entretiens individuels de médiation |
Structure incomplète ou posture de neutralité non respectée. | Structure complète mais posture ou questions à éviter peu développées. | Structure complète des entretiens avec posture neutre clairement décrite et questions à éviter identifiées. | –
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3
À l'issue de la médiation, Jade doit poser un cadre clair pour éviter la récidive. Proposez 3 mesures concrètes (organisationnelles, relationnelles, préventives) adaptées au contexte de CafeCulture.
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✅ Éléments de réponse
- Mesure organisationnelle : formaliser par écrit la rotation des tâches lors des pics d'affluence — un tableau de roulement clair, affiché, signé par les deux parties. La source du conflit (ambiguïté des rôles) est supprimée.
- Mesure relationnelle : point de suivi à 2 semaines avec Mathieu et Priya séparément pour s'assurer que l'accord tient. Jade signale qu'elle observe et que toute critique publique sera sanctionnée.
- Mesure préventive : instaurer un briefing hebdomadaire de 10 min incluant une phase « météo d'équipe » — chacun exprime en 1 mot son état d'esprit. Cet outil détecte les tensions avant qu'elles s'enkystent. Remplace la gestion par la crise par la gestion par la prévention.
🎯 Grille d'auto-correction — Question 3
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°3 Mesures de prévention post-médiation |
Moins de 2 des 3 types de mesures proposés ou peu adaptés au cas. | Les 3 types proposés mais peu concrets pour certains. | Les 3 types de mesures (organisationnelle, relationnelle, préventive) concrets et adaptés au contexte CafeCulture. | –
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🎯 À retenir — Dossier 1 : Un conflit mal géré est un conflit qui s'aggrave seul. L'escalade est automatique si le manager n'intervient pas. La médiation managériale n'est pas de la psychologie — c'est une méthode structurée en 3 temps. L'objectif n'est pas de déterminer qui a tort, mais de restaurer les conditions de coopération. Et prévenir coûte moins cher que guérir.
Dossier 1 / 2
D2
Dossier 2 · ElectroPro — Signaux RPS et cellule de crise
📄 Document 2 — Situation post-fusion chez ElectroPro
Contexte post-fusion (2 mois)
- Taux d'absentéisme : 12,4 % (vs 5,8 % secteur et 4,2 % avant fusion)
- 3 arrêts maladie de longue durée (dont 2 personnes de moins de 35 ans)
- Turn-over : 2 démissions en 6 semaines (sur 14 personnes)
- Incidents signalés : 4 altercations verbales entre anciens et nouveaux collaborateurs
Profils à risque identifiés par Karim
- Yoann (comptoir, 8 ans) : ancienne « référence maison », désormais à égalité avec des collègues du concurrent. Isolement progressif, irritabilité, « de toute façon ça ne changera rien ».
- Amara (commerciale, 2 ans) : objectifs doublés sans augmentation. Se dit « épuisée » depuis 3 semaines, pleure en réunion, ne prend plus de pauses déjeuner.
- David (logistique, 4 ans) : pas de signe visible mais absent 5 jours sur 6 semaines. Médecin du travail a évoqué un « état de stress réactionnel ».
Incident critique — Réunion du 12 juin
Lors d'une réunion plénière, un ancien collaborateur (Marc, 52 ans, 12 ans d'ancienneté) a crié « c'est une honte, vous nous avez menti sur la fusion ! » et a quitté la réunion en renversant sa chaise. L'équipe est sous le choc. Karim doit gérer l'après-réunion dans les 4 prochaines heures.
📝 Questions de mise en application
1
Pour chacun des trois collaborateurs (Yoann, Amara, David), identifiez la famille de RPS concernée, qualifiez le niveau d'urgence et proposez l'action immédiate à mener.
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✅ Éléments de réponse
- Amara — Surcharge de travail / risque burn-out : urgence haute. Les pleurs en réunion et l'absence de pauses sont des signaux de dépassement. Action immédiate : entretien individuel dans la journée, sans attendre. Évaluer si les objectifs sont tenables, orienter vers le médecin du travail dès cette semaine.
- Yoann — Perte de sens / risque de violence : urgence moyenne-haute. L'isolement et le fatalisme sont des précurseurs de décrochage ou d'explosion (cf. Marc). Action : entretien individuel de reconnaissance dans les 48h. Valoriser son expérience dans le projet de fusion — trouver un rôle de passeur entre anciens et nouveaux.
- David — Stress réactionnel : urgence haute mais coordonnée avec le médecin du travail (déjà impliqué). Action : préparer les conditions d'un retour adapté (aménagement de poste, réduction de charge temporaire). Ne pas le presser mais maintenir le lien (message humain de Karim).
🎯 Grille d'auto-correction — Question 1
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°1 Identification des familles de RPS et actions immédiates |
Moins de 2 des 3 collaborateurs diagnostiqués avec famille/urgence/action. | Les 3 collaborateurs diagnostiqués mais action immédiate peu précise pour certains. | Les 3 collaborateurs correctement diagnostiqués (famille de RPS, urgence, action immédiate). | –
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2
Suite à l'incident de Marc en réunion, décrivez les 4 premières heures de la gestion de crise par Karim : qui contacter, quoi dire à l'équipe, comment gérer Marc, et quelles traces garder.
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✅ Éléments de réponse
- Minute 0 à 30 — Sécuriser : Karim lève la réunion immédiatement (pas de continuer comme si de rien n'était). Vérifier que Marc est en état de quitter le bâtiment sans risque. Un collègue de confiance l'accompagne si nécessaire.
- H+1 — Message à l'équipe : réunion de 10 min sans Marc. « Ce qui vient de se passer montre qu'il y a une vraie tension dans l'équipe. C'est ma responsabilité de la prendre en charge. Je reçois chacun d'entre vous cette semaine. » Pas de commentaire sur Marc, pas de jugement.
- H+2 — Contact Marc : appel téléphonique (pas de message). Objectif : s'assurer qu'il va bien, ouvrir une porte. « Ce que tu as dit en réunion montre que quelque chose ne va pas. Je veux t'entendre — pas te juger. On se parle demain si tu veux. »
- H+3 — Contact DRH et direction : informer la DRH de l'incident (traçabilité obligatoire) et du contexte RPS global. Demander si une cellule d'écoute ou une médiation externe peut être activée.
- Traces à conserver : compte rendu factuel de l'incident (date, faits observés, personnes présentes), sans interprétation. Ce document pourra être utile en cas de procédure ou de contestation ultérieure.
🎯 Grille d'auto-correction — Question 2
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°2 Gestion des premières heures d'une crise |
Moins de 3 des 5 étapes traitées (sécuriser, équipe, Marc, DRH, traces). | Les 5 étapes traitées mais peu détaillées pour certaines. | Les 5 étapes de gestion de crise complètes et détaillées (sécuriser, équipe, Marc, DRH, traces). | –
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3
Proposez 3 mesures structurelles que Karim peut recommander à sa direction pour prévenir les RPS à long terme dans le contexte de la fusion ElectroPro.
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✅ Éléments de réponse
- Mise à jour du DUERP avec volet RPS : la fusion est un changement organisationnel majeur qui oblige à actualiser le Document Unique d'Évaluation des Risques. Intégrer les RPS comme risques à part entière, avec cartographie et plan d'action.
- Révision des objectifs commerciaux de T2 : doubler les objectifs sans augmenter les ressources est une source de stress structurel. Karim doit proposer une trajectoire progressive (objectifs + 30 % / trimestre) avec revoyure à 3 mois, plutôt qu'un saut brutal.
- Instaurer une communication régulière sur le projet de fusion : les crises comme celle de Marc naissent du sentiment d'être exclu des décisions. Réunion mensuelle d'information sur l'avancement de la fusion, espaces d'expression anonyme, impliquer les anciens dans des missions de transmission — le sentiment d'appartenance est le meilleur antidote aux RPS.
🎯 Grille d'auto-correction — Question 3
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°3 Mesures structurelles de prévention des RPS |
Moins de 2 des 3 mesures proposées ou peu adaptées au contexte de fusion. | Les 3 mesures proposées mais peu détaillées pour certaines. | Les 3 mesures structurelles (DUERP, objectifs, communication) concrètes et adaptées au contexte de fusion. | –
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🎯 À retenir — Dossier 2 : Les RPS ne tombent pas du ciel — ils s'accumulent silencieusement. Chaque signal non pris en charge devient une crise. Le manager de proximité est le premier maillon de prévention : il observe, il intervient tôt, il oriente vers les acteurs compétents (médecin du travail, DRH). Une organisation qui traverse un changement majeur est une organisation qui doit redoubler de vigilance sur le bien-être de ses équipes.
Dossier 2 / 2
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📈 Mon profil de compétences — Chapitre 07
Ce que je dois travailler en priorité :
Bilan · Dossier 2 / 2