Organisation actuelle et projet de réforme
- Chaque point de vente commande indépendamment : achats décentralisés.
- Volume total achats annuel : 480 000 € HT réparti sur 3 sites.
- Nombre de fournisseurs actifs : 52 (dont beaucoup de doublons entre les sites).
- Mme Briand propose de centraliser 70 % des achats (produits communs) et de lancer un appel d'offres groupé pour obtenir de meilleures conditions tarifaires.
- Gain potentiel estimé sur les prix : −8 % sur le volume centralisé.
- Les 30 % restants (plantes locales, produits régionaux) resteraient en achat décentralisé.
📝 Questions de mise en application
Achats décentralisés : chaque site commande de façon autonome auprès de fournisseurs qu'il choisit. Avantages : réactivité locale, adaptation aux besoins spécifiques (plantes régionales). Inconvénients : pas de pouvoir de négociation, doublons fournisseurs, prix élevés.
Achats centralisés : une seule entité (la direction achats) négocie pour l'ensemble des sites. Avantages : volumes importants → pouvoir de négociation, harmonisation des conditions, réduction du nombre de fournisseurs. Inconvénients : moins de flexibilité locale, risque de rigidité.
La solution hybride (70 %/30 %) proposée par Mme Briand cumule les avantages des deux approches.
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°1 Achats centralisés vs décentralisés |
Distinction absente ou avantages/inconvénients non identifiés. | Distinction correcte mais avantages/inconvénients peu développés pour un des deux modèles. | Distinction claire avec avantages et inconvénients développés pour les deux modèles, appliqués au cas. | –
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Volume centralisé = 480 000 × 70 % = 336 000 €
Gain = 336 000 × 8 % = 26 880 €
En % du budget total = 26 880 / 480 000 × 100 = 5,6 %
Cette économie significative peut être réinvestie en marge commerciale ou en compétitivité prix. Elle justifie largement les coûts de mise en place de la centrale d'achat.
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°2 Calcul du gain de la centralisation |
Calcul erroné (volume centralisé ou gain). | Calcul correct (26 880 €) mais le pourcentage du budget total non calculé. | Volume centralisé, gain (26 880 €) et pourcentage du budget total (5,6 %) correctement calculés. | –
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L'appel d'offres est une procédure par laquelle l'acheteur sollicite plusieurs fournisseurs pour obtenir des propositions comparables sur la base d'un cahier des charges commun.
Étapes :
- 1. Définir les besoins : cahier des charges (nature des produits, quantités, qualité requise, délai de livraison).
- 2. Identifier les candidats : liste de fournisseurs potentiels, pré-sélection sur critères de base.
- 3. Envoyer le cahier des charges : demande de proposition avec date limite de réponse.
- 4. Analyser les offres : grille de sélection multicritères (prix, qualité, délai, SAV).
- 5. Négocier et choisir : sélection du ou des fournisseurs retenus, signature du contrat.
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°3 Étapes de l'appel d'offres |
Moins de 3 étapes citées ou dans un ordre incohérent. | Les 5 étapes citées mais peu détaillées. | Les 5 étapes de l'appel d'offres clairement définies et ordonnées logiquement. | –
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- Différenciation locale : les plantes et produits régionaux sont un facteur de différenciation face aux grandes enseignes nationales — ils attirent une clientèle en quête d'authenticité.
- Adaptabilité saisonnière : les producteurs locaux peuvent répondre rapidement aux aléas météo (gel tardif, belle période → augmenter les commandes).
- Tissu économique local : argument RSE/image de marque : soutenir les producteurs locaux est valorisable en communication.
- Fraîcheur : les plantes locales voyagent moins, arrivant en meilleur état → moins de pertes.
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°4 Pertinence stratégique de l'achat décentralisé résiduel |
Moins de 2 arguments avancés. | Plusieurs arguments avancés mais peu développés. | Au moins 3 arguments pertinents développés (différenciation, adaptabilité, image, fraîcheur). | –
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Trois candidats évalués sur 4 critères
Critères et pondérations : Prix (40 %) — Qualité / certifications (30 %) — Délai de livraison (20 %) — Service après-vente / réactivité (10 %)
Notation : de 1 (mauvais) à 5 (excellent)
| Fournisseur | Prix (40 %) | Qualité (30 %) | Délai (20 %) | SAV (10 %) |
|---|---|---|---|---|
| MoulinsDeFrance | 4 | 5 | 3 | 4 |
| AgriCéréales | 5 | 3 | 4 | 3 |
| BioGrain | 2 | 5 | 5 | 5 |
📝 Questions de mise en application
MoulinsDeFrance : (4×0,40) + (5×0,30) + (3×0,20) + (4×0,10) = 1,60 + 1,50 + 0,60 + 0,40 = 4,10
AgriCéréales : (5×0,40) + (3×0,30) + (4×0,20) + (3×0,10) = 2,00 + 0,90 + 0,80 + 0,30 = 4,00
BioGrain : (2×0,40) + (5×0,30) + (5×0,20) + (5×0,10) = 0,80 + 1,50 + 1,00 + 0,50 = 3,80
→ M. Duval devrait retenir MoulinsDeFrance (score 4,10/5,00).
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°1 Calcul du score pondéré multicritères |
Calcul erroné pour au moins deux fournisseurs. | Calculs globalement corrects mais une erreur mineure ou recommandation non formulée. | Les 3 scores pondérés correctement calculés (4,10 / 4,00 / 3,80) avec recommandation cohérente (MoulinsDeFrance). | –
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Poids du prix : la farine est la principale matière première — un réseau de 5 boulangeries en consomme de très grandes quantités. Même une légère différence de prix au kilo se traduit par des milliers d'euros d'économies annuelles.
Plus de poids à la qualité si : la boulangerie se positionne sur un segment premium ou biologique, obtient une appellation artisanale, vise des labels (Meilleur Ouvrier de France, Artisan boulanger) exigeant une farine certifiée. Dans ce cas, la qualité peut peser 40-50 % car elle conditionne le produit fini et la fidélité client.
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°2 Justification de la pondération du critère prix |
Justification absente ou non adaptée au contexte. | Justification correcte mais le cas où la qualité prime peu développé. | Justification claire du poids du prix, avec identification de situations où la qualité devrait primer. | –
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- Durée du contrat et conditions de renouvellement
- Prix unitaires et grille de remises selon les volumes commandés
- Délais et fréquences de livraison
- Exigences qualité et certifications (fiche technique, taux de protéines, humidité)
- Procédures de contrôle à réception et gestion des non-conformités
- Conditions de paiement et pénalités de retard
- Clause de révision de prix (en cas de forte variation du cours du blé)
- Clause de force majeure et continuité d'approvisionnement
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°3 Contenu du contrat cadre fournisseur |
Moins de 3 éléments contractuels cités. | Entre 3 et 5 éléments cités. | Au moins 6 éléments contractuels pertinents cités (prix, délais, qualité, paiement, révision, force majeure). | –
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Arguments pour (dual sourcing) :
- Réduction du risque de rupture si un fournisseur ne peut pas livrer (grève, sinistre).
- Maintien d'une pression concurrentielle sur les prix et la qualité.
- Possibilité de comparer les qualités en conditions réelles.
Arguments contre :
- Volume fractionné = pouvoir de négociation réduit sur chaque fournisseur.
- Complexité logistique (deux livraisons, deux suivis, deux factures).
- Pour une boulangerie artisanale soucieuse d'homogénéité du produit, la cohérence de la farine est primordiale.
→ Un seul fournisseur principal (MoulinsDeFrance) avec un fournisseur de secours pré-qualifié (AgriCéréales) serait la solution équilibrée.
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°4 Opportunité du dual sourcing |
Un seul type d'argument (pour ou contre) développé. | Les deux types d'arguments présents mais peu équilibrés ou sans conclusion. | Arguments pour et contre équilibrés avec une recommandation argumentée (fournisseur principal + secours). | –
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Indicateurs sur deux fournisseurs principaux
| Indicateur | OCP (grossiste A) | CERP (grossiste B) | Objectif |
|---|---|---|---|
| Commandes passées | 240 | 180 | — |
| Livraisons conformes (quantité + qualité) | 228 | 171 | ≥ 95 % |
| Délai moyen livraison (heures) | 4,2 h | 6,8 h | ≤ 6 h |
| Litiges (facture, erreur, casse) | 8 | 5 | ≤ 2 % |
📝 Questions de mise en application
OCP : Taux de service = 228/240 × 100 = 95,0 % ✅ (≥ 95 %) | Taux de litige = 8/240 × 100 = 3,3 % ❌ (objectif ≤ 2 %)
CERP : Taux de service = 171/180 × 100 = 95,0 % ✅ | Taux de litige = 5/180 × 100 = 2,8 % ⚠️ (légèrement au-dessus) | Délai = 6,8 h ❌
Les deux fournisseurs atteignent le taux de service mais dépassent le taux de litige cible. CERP a de plus un problème de délai critique pour une pharmacie.
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°1 Calcul du taux de service et du taux de litige |
Calcul erroné pour au moins un indicateur ou un fournisseur. | Calculs globalement corrects mais comparaison aux objectifs incomplète. | Taux de service et taux de litige des deux fournisseurs correctement calculés et comparés aux objectifs. | –
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Une pharmacie ne peut stocker une grande quantité de médicaments (risques de péremption, coût d'immobilisation, certains produits nécessitent des conditions particulières). Elle fonctionne en flux tendus : elle commande le matin pour recevoir dans la journée.
Un délai excessif risque de provoquer des ruptures de délivrance : le patient ne reçoit pas son traitement le jour J. Dans certains cas (médicaments chroniques, urgences), cette rupture peut avoir des conséquences graves pour la santé du patient et engager la responsabilité du pharmacien. C'est pourquoi l'objectif de ≤ 6 h est non négociable.
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°2 Criticité du délai de livraison en pharmacie |
Explication absente ou générique. | Explication correcte mais le lien avec le risque santé/responsabilité peu développé. | Explication claire du flux tendu pharmaceutique avec risque de rupture de délivrance et responsabilité du pharmacien. | –
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- Réunion de revue de performance : présenter les données de litige à OCP (types d'erreurs : erreur de référence, colis endommagé, quantité incorrecte) pour qu'ils identifient l'origine.
- Procédure de contrôle à réception : systématiser le contrôle quantitatif et qualitatif à chaque livraison avec signature du bon de livraison, et enregistrement immédiat des anomalies.
- Fiche de non-conformité : documenter chaque litige pour en analyser les causes (erreur picking entrepôt OCP, transport, conditionnement).
- Objectif contractuel : inscrire le taux de litige maximum dans le contrat cadre avec pénalité si dépassement.
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°3 Actions d'amélioration de la relation fournisseur (taux de litige) |
Moins de 2 actions proposées. | Plusieurs actions proposées mais peu concrètes. | Au moins 3 actions concrètes proposées (revue de performance, contrôle réception, fiche de non-conformité, clause contractuelle). | –
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Avant de rompre, M. Lefort devrait analyser :
- Exclusivité produits : CERP distribue-t-il des médicaments/gammes non disponibles chez OCP ? (Certains laboratoires réservent des produits à un distributeur.)
- Amélioration possible : le délai peut-il être réduit par un accord de livraison prioritaire ?
- Part du volume : si CERP représente 40 % des commandes, une rupture serait risquée sans alternative prête.
- Tendance : le délai de 6,8 h est-il en amélioration ou en dégradation par rapport au trimestre précédent ?
La décision ne devrait pas être prise sur un seul trimestre. Un plan d'action avec délai d'amélioration (ex. : 3 mois pour revenir à ≤ 6 h) est préférable à une rupture immédiate.
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°4 Critères de décision avant rupture d'un fournisseur |
Moins de 2 critères identifiés ou décision non argumentée. | Plusieurs critères identifiés mais la recommandation finale peu nuancée. | Au moins 3 critères pertinents identifiés avec une recommandation nuancée (plan d'action avant rupture). | –
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Bilan des dysfonctionnements
- Rupture crème fraîche (fournisseur laitier unique) : 5 jours de rupture en décembre → perte de ventes estimée : 320 €.
- Retard de 4 jours sur la livraison de boissons (grève transporteur) → rayons vides en période de fêtes.
- Erreur de commande : 200 boîtes de conserve reçues au lieu de 50 → immobilisation de trésorerie inutile de 480 €.
- Produit hors délai de consommation : 3 colis de fromages reçus à 3 jours de la DLC → démarque obligatoire (−40 %).
- Consommation moyenne crème fraîche : 15 unités/jour — Délai livraison fournisseur : 2 jours.
📝 Questions de mise en application
Stock de sécurité = consommation journalière × jours de couverture supplémentaire = 15 × 2 = 30 unités
Point de commande = stock de sécurité + (consommation × délai de livraison) = 30 + (15 × 2) = 30 + 30 = 60 unités
Dès que le stock descend à 60 unités, Mme Aubert passe une commande. La livraison arrivera dans 2 jours, quand le stock aura atteint le seuil de sécurité (30 u). En cas de retard de 2 jours, le stock de sécurité couvre la période sans rupture.
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°1 Calcul du stock de sécurité et du point de commande |
Calcul erroné pour l'un des deux indicateurs. | Un des deux calculs correct mais l'autre imprécis. | Stock de sécurité (30 u) et point de commande (60 u) correctement calculés avec explication du déclenchement. | –
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- Rupture (fournisseur unique) : risque de dépendance. Action : référencer un fournisseur de secours pour les produits critiques.
- Retard de livraison (grève transport) : risque externe/logistique. Action : constituer un stock de sécurité plus important pour les périodes à risque (fêtes), diversifier les modes de transport.
- Erreur de commande (200 au lieu de 50) : risque interne de saisie. Action : procédure de validation des bons de commande, double vérification pour les commandes inhabituelles.
- Produits proches DLC : risque qualité fournisseur. Action : clause contractuelle de DLC minimale à réception (ex. : DLC ≥ 10 jours), contrôle systématique à réception.
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°2 Identification des risques et actions préventives |
Moins de 2 des 4 risques identifiés avec action associée. | Les 4 risques identifiés mais actions préventives peu adaptées pour certains. | Les 4 risques (rupture, retard, erreur, DLC) identifiés avec une action préventive pertinente pour chacun. | –
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Le plan de continuité d'approvisionnement est un document décrivant les procédures à suivre pour maintenir l'activité en cas de défaillance d'un fournisseur ou d'incident logistique.
Éléments pour SuperetteQuartier :
- Liste des produits critiques (ceux dont la rupture impacte le plus le CA ou la satisfaction client)
- Pour chaque produit critique : fournisseur de secours pré-identifié et pré-qualifié
- Niveaux de stock de sécurité par catégorie
- Procédure d'alerte (déclenchement automatique quand le stock descend sous le seuil)
- Contacts d'urgence (fournisseurs, grossistes, cash and carry de dépannage)
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
|---|---|---|---|---|
| Notion clé n°3 Plan de continuité d'approvisionnement |
Notion non expliquée ou éléments absents. | Notion correcte mais moins de 3 éléments du PCA cités. | Notion clairement expliquée avec au moins 4 éléments concrets du PCA adaptés au cas. | –
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Court terme :
- Perte directe de CA (vente non réalisée)
- Client mécontent qui achète chez le concurrent
- Image dégradée (rayons vides = enseigne peu fiable)
Long terme :
- Perte de fidélité : le client qui a trouvé son article ailleurs peut y prendre ses habitudes définitivement.
- Réputation : le bouche-à-oreille (et les avis en ligne) amplifie le mécontentement au-delà des clients directement affectés.
- Position négociation : si la rupture révèle une dépendance à un fournisseur, celui-ci peut en profiter pour durcir ses conditions.
| Compétence | À travailler | Satisfaisant | Maîtrisé | Mon niveau |
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| Notion clé n°4 Conséquences court/long terme d'une rupture de stock |
Une seule dimension (court ou long terme) traitée. | Les deux dimensions traitées mais peu développées. | Conséquences court terme et long terme développées avec au moins 2 éléments par dimension. | –
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📈 Mon profil de compétences — Chapitre 3
Ce que je dois travailler en priorité :